![\"\"](\"https:\/\/staging.zycus.com\/fr\/wp-content\/uploads\/2024\/03\/Comprendre-le-quoi-le-pourquoi-et-le-comment-duachat-strategique-768-\u00d7-432px.png\" "\\"Strategic")
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Alors que les entreprises d’aujourd’hui continuent d’exploiter la puissance de la mondialisation pour accro\u00eetre leurs performances, le r\u00f4le de l’approvisionnement efficace en biens et services aupr\u00e8s des fournisseurs est devenu in\u00e9vitable. En outre, l’achat se transforme en une fonction plus strat\u00e9gique qui s’aligne sur les buts et objectifs de l’organisation. Des questions telles que la volatilit\u00e9 \u00e9conomique et politique, les perturbations technologiques, etc. ont fait du march\u00e9 une concurrence farouche. Il est donc important pour les organisations d’adopter des techniques et des processus efficaces d\u2019achat strat\u00e9gique afin de maximiser leurs performances et leur efficacit\u00e9 et d’obtenir un avantage concurrentiel sur leurs pairs.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/staging.zycus.com\/fr\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/talk-to-expert.png\")
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.<\/span><\/p>\n L\u2019Achat strat\u00e9gique fait r\u00e9f\u00e9rence au processus d’identification du profil de d\u00e9penses d’une organisation et de sa base de fournisseurs afin de s’assurer que les besoins de l’entreprise sont align\u00e9es avec les fournisseurs.<\/p>\n<\/blockquote>\n Le boom de l’adoption duachat strat\u00e9gique sous-entend que, pratiquement, tout le monde en a entendu parler. Cependant, comme ce terme englobe un grand nombre de sous-concepts, la compr\u00e9hension duachat strat\u00e9gique peut devenir complexe. C’est pourquoi cet article tente de couvrir ce qui constitue l\u2019achat strat\u00e9gique, comment il diff\u00e8re duachat tactique, ainsi que ses forces motrices et ses processus.<\/p>\n .<\/span><\/strong><\/p>\n L\u2019achat strat\u00e9gique implique le d\u00e9veloppement d’une \u00e9valuation et d’une r\u00e9\u00e9valuation proactive, holistique et continue des activit\u00e9s d’achat dans une organisation. L\u2019achat strat\u00e9gique vise \u00e0 atteindre le co\u00fbt total de possession (TCO) le plus bas tout en minimisant les risques de la cha\u00eene d’approvisionnement. Par cons\u00e9quent, il refl\u00e8te la relation de l’organisation avec ses partenaires d’approvisionnement comme une boucle plut\u00f4t qu’un processus \u00e0 sens unique – un profil approfondi des fournisseurs et de leurs capacit\u00e9s essentielles est d\u00e9velopp\u00e9 et p\u00e9riodiquement align\u00e9 sur les exigences d’approvisionnement de l’organisation. L\u2019achat strat\u00e9gique consid\u00e8re les fournisseurs comme des partenaires de valeur cruciaux et vise \u00e0 \u00e9tablir des relations durables et collaboratives. La boucle client-fournisseur est \u00e9valu\u00e9e \u00e0 chaque \u00e9tape de son cycle de vie afin de s’assurer que les besoins des organisations sont continuellement et efficacement satisfaits. Pour ce faire, l\u2019achat strat\u00e9gique s’appuie sur l’analyse des d\u00e9penses, l’\u00e9valuation des fournisseurs, la gestion des relations avec les fournisseurs et des \u00e9tudes de march\u00e9 d\u00e9taill\u00e9es. L\u2019achat strat\u00e9gique est, par cons\u00e9quent, un processus \u00e0 long terme et pour une mise en \u0153uvre r\u00e9ussie, il n\u00e9cessite un personnel qualifi\u00e9 ainsi que des plateformes et des outils technologiques adapt\u00e9s.<\/p>\n En revanche, l\u2019achat tactique implique une approche \u00e0 court terme et traditionnellement r\u00e9active de la gestion des activit\u00e9s d’achat d’une organisation. Il vise \u00e0 obtenir le co\u00fbt le plus bas possible sans tenir compte d’autres facteurs tels que la gestion des relations avec les fournisseurs, l’att\u00e9nuation des risques li\u00e9s \u00e0 la cha\u00eene d’approvisionnement, etc. Par cons\u00e9quent, la priorit\u00e9 accord\u00e9e \u00e0 l’\u00e9tablissement de relations \u00e0 long terme avec les fournisseurs et sur la compr\u00e9hension de la mani\u00e8re dont leurs capacit\u00e9s essentielles peuvent r\u00e9pondre aux besoins de l’organisation est minime, car la communication avec les fournisseurs n’intervient que lorsque des probl\u00e8mes surviennent.. Si l\u2019achat tactique peut apporter des gains \u00e0 court terme, il interdit l’optimisation durable de ses activit\u00e9s d\u2019achat. En outre, par rapport auachat strat\u00e9gique, l\u2019achat tactique ne n\u00e9cessite pas d’investissements importants dans des plateformes technologiques avanc\u00e9es et dans les comp\u00e9tences du personnel.<\/p>\n .<\/span><\/strong><\/p>\n Maintenant que le concept d’achat strat\u00e9gique est plus clair, il est important de comprendre ses avantages et pourquoi il est logique que davantage d’organisations adoptent l’achat strat\u00e9gique. Un livre blanc r\u00e9dig\u00e9 par Zycus pr\u00e9sente les diff\u00e9rents avantages qu’une organisation peut tirer de la mise en \u0153uvre du achat strat\u00e9gique:<\/p>\n L’avantage le plus \u00e9vident que les entreprises tireront du achat strat\u00e9gique sera un niveau plus \u00e9lev\u00e9 d’\u00e9conomies de co\u00fbts. En identifiant et en s\u00e9lectionnant les fournisseurs qui fourniront la meilleure valeur au bon prix, l’entreprise pourra r\u00e9aliser en permanence des \u00e9conomies de co\u00fbts plus importantes. Cet aspect est d’autant plus important que, selon l’\u00e9tude Pulse of Procurement 2022 de Zycus, 54 % des responsables des achats ont fait des \u00e9conomies de co\u00fbts l’une de leurs priorit\u00e9s.<\/p>\n Harmoniser les activit\u00e9s des achats d’une entreprise avec ses buts et objectifs structurels est au c\u0153ur duachat strat\u00e9gique. Un meilleur alignement permet \u00e0 l’entreprise d’atteindre une meilleure performance commerciale avec une efficacit\u00e9 accrue et des risques minimaux pour la cha\u00eene d’approvisionnement.<\/p>\n Afin de mettre en \u0153uvre efficacement l’achat strat\u00e9gique dans votre organisation, il est n\u00e9cessaire d’analyser les fournisseurs, leurs profils et leurs capacit\u00e9s de base. Une fois cette \u00e9tape franchie, l’organisation dispose d’informations qui lui permettront d’associer ses objectifs commerciaux aux fournisseurs optimaux. Ceci implique une cr\u00e9ation de valeur optimale au co\u00fbt le plus bas possible.<\/p>\n L’achat strat\u00e9gique aide une organisation \u00e0 \u00e9tablir des relations \u00e0 long terme avec ses fournisseurs. En mettant l’accent sur les capacit\u00e9s essentielles des fournisseurs et en garantissant de bons fournisseurs pour le bon objectif des achats, l\u2019achat strat\u00e9gique permet de cr\u00e9er une synergie entre les organisations et leurs fournisseurs. Une relation durable avec les fournisseurs implique \u00e9galement que lorsque les fournisseurs sont valoris\u00e9s et pris en compte dans les diff\u00e9rentes d\u00e9cisions d’approvisionnement, ils sont motiv\u00e9s pour optimiser leurs performances afin d’atteindre les objectifs de l’organisation.<\/p>\n .<\/span>.<\/span><\/strong><\/p>\n Comprendre les avantages d’achat strat\u00e9gique nous am\u00e8ne \u00e0 concevoir un processus pour mettre en \u0153uvre l\u2019achat strat\u00e9gique dans une organisation. Bien qu’un processus unique puisse ne pas correspondre aux sp\u00e9cifications et aux exigences de chaque organisation, nous pouvons \u00e9baucher une structure de base qui peut guider le processus d’achat strat\u00e9gique:<\/p>\n Pour lancer le processus d’achat strat\u00e9gique, identifiez les domaines de d\u00e9penses existant dans tous les secteurs d’activit\u00e9 de l’entreprise et classez-les en fonction de leur caract\u00e8re critique ou non critique.\u00a0 La classification permettra de hi\u00e9rarchiser les activit\u00e9s de d\u00e9termination des sources d’achat pour chaque domaine de d\u00e9penses.<\/p>\n Si n\u00e9cessaire, d’autres crit\u00e8res de cat\u00e9gorisation r\u00e9pondant mieux aux besoins de l’entreprise peuvent \u00e9galement \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s (par exemple : d\u00e9penses nationales\/internationales, d\u00e9penses directes\/indirectes). Dans ce cas, il est important d’effectuer une analyse des risques des cat\u00e9gories de d\u00e9penses choisies pour aider \u00e0 \u00e9tablir des priorit\u00e9s et \u00e0 d\u00e9velopper des strat\u00e9gies.<\/p>\n La deuxi\u00e8me \u00e9tape consiste \u00e0 \u00e9laborer une strat\u00e9gie sur la fa\u00e7on dont chaque secteur de d\u00e9penses cat\u00e9goris\u00e9 sera abord\u00e9. Il s’agit d’identifier les besoins des unit\u00e9s commerciales qui n\u00e9cessitent des d\u00e9penses et de d\u00e9finir les buts, les objectifs et les d\u00e9lais correspondants pour r\u00e9pondre \u00e0 ces besoins. Il est \u00e9galement n\u00e9cessaire de mettre en place un workflow de communication afin que toutes les parties prenantes concern\u00e9es par les projets en approvisionnement respectifs aient une bonne visibilit\u00e9 des mises \u00e0 jour \u00e0 venir.<\/p>\n La troisi\u00e8me \u00e9tape consiste \u00e0 effectuer une analyse approfondie des fournisseurs actuels et futurs afin de comprendre et d’\u00e9valuer les profils de fournisseurs ad\u00e9quats. Cela comprend l’analyse du revenu ou de la part de march\u00e9 des fournisseurs pour comprendre leur position sur le march\u00e9 et leur performance industrielle, ainsi que les risques et les opportunit\u00e9s qui entourent le march\u00e9 fournisseurs.<\/p>\n Une fois l’\u00e9tude de march\u00e9 des fournisseurs termin\u00e9e, la quatri\u00e8me \u00e9tape consiste \u00e0 demander aux fournisseurs des RFI\/RFP\/RFQ. Il est important de communiquer les besoins exactes de l’organisation ainsi que les objectifs finaux et les attentes en mati\u00e8re de performance afin que les fournisseurs comprennent clairement ce dont l’organisation a besoin. Ceci est important pour qu’ils fournissent une feuille de route pr\u00e9cise et d\u00e9veloppent des strat\u00e9gies pour atteindre les objectifs de l’entreprise.<\/p>\n Les informations soumises fourniront des donn\u00e9es utiles – structure des prix, dispositions en mati\u00e8re de livraison et de garantie, sp\u00e9cifications des produits et services, etc. Une fois les donn\u00e9es soumises rassembl\u00e9es, les crit\u00e8res de s\u00e9lection peuvent \u00eatre identifi\u00e9s pour la s\u00e9lection des fournisseurs.<\/p>\n Une fois les crit\u00e8res de s\u00e9lection identifi\u00e9s, la cinqui\u00e8me \u00e9tape consiste \u00e0 choisir les fournisseurs qui peuvent offrir le plus haut niveau de r\u00e9duction des co\u00fbts tout en assurant la qualit\u00e9. Apr\u00e8s la s\u00e9lection des fournisseurs pour les domaines de d\u00e9penses pertinents, le processus de contractualisation commence pour int\u00e9grer les fournisseurs.<\/p>\n Le processus d’achat strat\u00e9gique ne s’arr\u00eate pas au choix d’un fournisseur. La sixi\u00e8me \u00e9tape consiste \u00e0 mesurer efficacement les performances des fournisseurs par rapport aux exigences et aux objectifs de l’organisation. Il est important de s’engager dans un suivi p\u00e9riodique de performance des fournisseurs et d’identifier les domaines \u00e0 am\u00e9liorer. Cela peut aider consid\u00e9rablement les organisations \u00e0 comprendre les risques li\u00e9s aux fournisseurs et \u00e0 concevoir des strat\u00e9gies pour att\u00e9nuer toutes les perturbations possibles de la cha\u00eene d’approvisionnement.<\/p>\n La septi\u00e8me \u00e9tape consiste \u00e0 int\u00e9grer la gestion des relations fournisseurs (SRM) dans le processus d’achat strat\u00e9gique, ce qui fait de la relation entre l’organisation et les fournisseurs une boucle et non un processus \u00e0 sens unique. La SRM am\u00e9liore le niveau de collaboration entre une organisation et ses fournisseurs en transformant une simple relation client-acheteur en partenaires de valeur strat\u00e9gique. Les deux parties participent \u00e0 l’\u00e9laboration de propositions et de strat\u00e9gies innovantes qui optimisent les besoins d’approvisionnement de l’organisation. Les relations qui naissent d’une telle collaboration synergique sont \u00e0 long terme et peuvent \u00eatre exploit\u00e9es pour am\u00e9liorer encore les performances des fournisseurs. Plus qu’une simple \u00e9tape finale du processus d’achat strat\u00e9gique, la SRM relie les fournisseurs et les organisations de mani\u00e8re \u00e0 ce que les besoins actuels et futurs soient satisfaits de la mani\u00e8re la plus efficace et la plus rentable possible.<\/p>\n .<\/span><\/strong><\/p>\n L’automatisation est partout et l’approvisionnement n’est pas en reste. Les organisations adoptent l’e-Sourcing afin de rationaliser leurs activit\u00e9s d’achat strat\u00e9gique et de simplifier les complexit\u00e9s qui l’entourent. Un blog du CIPS intitul\u00e9 “E-sourcing can help your organisation collaborate on procurement ” par Alun Morris explique comment l’e-Sourcing ne se concentre pas seulement sur la recherche des bons fournisseurs pour le bon besoin d’achat, mais permet \u00e9galement aux diff\u00e9rentes unit\u00e9s commerciales d’une organisation de collaborer sur leurs activit\u00e9s d’achat. Ceci est n\u00e9cessaire car chaque d\u00e9partement aura son propre ensemble d’exigences d’approvisionnement. Les organisations qui utilisent un logiciel e-Sourcing permettent aux “utilisateurs finaux de trouver leurs propres fournisseurs dans les limites des r\u00e8gles d’approvisionnement et de conformit\u00e9 n\u00e9cessaires”. Les utilisateurs finaux d’une organisation peuvent facilement utiliser les outils d\u2019e-Sourcing pour obtenir des prix comp\u00e9titifs de la part des fournisseurs disponibles par rapport aux appels d’offres \u00e9lectroniques et s\u00e9lectionner les bons.<\/p>\n\n
Diff\u00e9rence entre l\u2019achat tactique et l\u2019achat strat\u00e9gique<\/strong><\/h2>\n
Comprendre l\u2019achat strat\u00e9gique <\/strong><\/h3>\n
Comprendre l\u2019achat tactique<\/strong><\/h3>\n
Pourquoi avons-nous besoin d\u2019achat strat\u00e9gique ?<\/strong><\/h2>\n
Pr\u00e9sentation des 4 principaux avantages duachat strat\u00e9gique<\/strong><\/h3>\n
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Niveau accru d’\u00e9conomies de co\u00fbts <\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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Meilleur hi\u00e9rarchisation des objectifs de approvisionnement en d’affaires<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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Identification des fournisseurs optimaux<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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\u00c9tablissement de relations \u00e0 long terme avec les fournisseurs<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
Comment mettre en \u0153uvre l’achat strat\u00e9gique?<\/strong><\/h2>\n
Processus en 7 \u00e9tapes pour mettre en \u0153uvre efficacement l’achat strat\u00e9gique dans votre organisation<\/strong><\/h2>\n
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Identification et cat\u00e9gorisation des profils de d\u00e9penses <\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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\u00c9laboration d’une strat\u00e9gie d’achat<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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Analyse du march\u00e9 fournisseurs <\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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Demande d’informations sur les fournisseurs et identification des crit\u00e8res de s\u00e9lection<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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Choix des fournisseurs et ex\u00e9cution du processus contractuel<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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Mesure et suivi p\u00e9riodique de la performance des fournisseurs <\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
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Mise en \u0153uvre de la gestion des relations fournisseurs (SRM)<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n
Facteurs favorisant l’automatisation du achat strat\u00e9gique <\/strong><\/h2>\n